El mapa de riesgos empresariales ha cambiado sustancialmente. Durante años, muchas organizaciones estructuraron sus sistemas de gestión alrededor de riesgos relativamente previsibles: fluctuaciones de demanda, competencia, liquidez, crédito y variaciones cambiarias. En 2026, estos riesgos continúan existiendo, pero se encuentran atravesados por factores externos que pueden modificar simultáneamente costos, cadenas de suministro, condiciones financieras y acceso a mercados.
La OCDE advierte que las perspectivas económicas mundiales están sujetas a una elevada incertidumbre asociada con energía, comercio, tasas de interés y tensiones geopolíticas. El organismo proyecta un crecimiento global de 2,9 % para 2026 y señala que un shock energético persistente podría elevar la inflación y reducir el crecimiento.
El nuevo desafío para la administración no consiste únicamente en identificar riesgos, sino en comprender sus interdependencias.
La energía como riesgo transversal
La energía representa uno de los riesgos más complejos porque atraviesa prácticamente toda la cadena económica. Afecta producción, transporte, almacenamiento, servicios digitales y costos de proveedores.
La OCDE señala que la reciente presión sobre petróleo y gas está asociada con interrupciones de producción y exportaciones, mientras que mayores márgenes de refinación están añadiendo presión a los costos empresariales.
El riesgo empresarial no depende solamente del precio absoluto de la energía, sino de su volatilidad y de la capacidad de trasladar aumentos al consumidor. Una empresa que opera con márgenes reducidos puede no disponer de suficiente espacio para absorber incrementos de costos sin afectar rentabilidad.
Por esta razón, los modelos de gestión de riesgos deben incorporar escenarios energéticos. No basta con presupuestar un precio promedio; es necesario estimar qué ocurre si el precio aumenta 10 %, 20 % o más, cuánto tiempo puede sostenerse el impacto y qué proporción puede compensarse mediante eficiencia, sustitución o renegociación contractual.
Las empresas con mayor exposición energética también necesitan considerar inversiones de eficiencia como instrumentos de gestión de riesgo. Reducir consumo por unidad producida no solamente disminuye costos: reduce la sensibilidad de la empresa ante futuras perturbaciones.
El comercio internacional entra en una fase de mayor incertidumbre
El segundo componente del mapa de riesgos es comercial. Las cadenas globales de suministro se construyeron sobre la premisa de que bienes, componentes y capital podían circular con relativa previsibilidad. Las nuevas políticas arancelarias, restricciones a exportaciones y cambios regulatorios están introduciendo mayores niveles de incertidumbre.
La OCDE señala que las modificaciones en políticas comerciales, incluidos aranceles y restricciones de exportación, están aumentando la incertidumbre y contribuyendo a disrupciones de oferta. Según su evaluación, las nuevas tasas arancelarias bilaterales estadounidenses implementadas desde julio elevaron alrededor de un punto porcentual la tasa arancelaria efectiva promedio de ese país.
Para las empresas, el riesgo comercial ya no se limita a pagar más por una importación. También puede afectar disponibilidad, plazos de entrega, inventarios, cumplimiento contractual y estructura de precios.
Esto modifica la lógica de las cadenas de suministro. La eficiencia basada exclusivamente en minimizar inventarios puede perder atractivo cuando el costo de una interrupción es significativamente superior al costo de mantener capacidad de respaldo.
La diversificación de proveedores, la identificación de insumos críticos y la clasificación de dependencias por nivel de riesgo se vuelven instrumentos fundamentales. El objetivo no consiste en eliminar toda dependencia internacional, algo que en muchos sectores sería económicamente inviable, sino en identificar cuáles dependencias pueden convertirse en cuellos de botella.
El financiamiento se convierte en un riesgo estratégico
El tercer elemento corresponde al financiamiento. Los mayores rendimientos de largo plazo están elevando el costo de capital y modificando la economía de proyectos de inversión.
La OCDE señala que las tasas soberanas de largo plazo han alcanzado niveles elevados en muchas economías y que las mayores tasas están incrementando los costos de endeudamiento y presionando las valoraciones de activos.
Esto tiene consecuencias directas para las empresas altamente endeudadas. Una refinanciación puede realizarse bajo condiciones menos favorables que las originales; una inversión puede presentar un valor presente neto inferior; y una adquisición puede requerir mayores flujos de caja para cumplir con sus obligaciones financieras.
El riesgo también está adquiriendo nuevas características debido a la magnitud de la inversión tecnológica. El BIS ha advertido que la expansión de la inversión en IA está generando nuevas estructuras de financiamiento y que la sostenibilidad del ciclo depende de que las empresas tecnológicas alcancen expectativas elevadas de ingresos.
El organismo también ha identificado relaciones de inversión circulares entre empresas de IA. Entre 2021 y 2025, 28,7 % del valor de las operaciones de inversión de empresas de IA involucró como objetivo a otra empresa de IA, mientras que 55,2 % de las inversiones recibidas por compañías de IA provinieron de otras empresas del sector.
El dato ilustra un riesgo más sofisticado: no basta con observar la deuda de una empresa individual; también es necesario comprender las conexiones financieras y comerciales que pueden amplificar un shock.
Del mapa de riesgos a la arquitectura de resiliencia
La gestión empresarial debe evolucionar desde matrices estáticas hacia sistemas dinámicos de monitoreo. Un riesgo no debe evaluarse únicamente por probabilidad e impacto; también debe analizarse por velocidad de propagación, interdependencias y capacidad de recuperación.
Una metodología útil consiste en clasificar los riesgos en cuatro niveles: financiero, operativo, comercial y estratégico. Posteriormente, deben identificarse las variables externas que pueden afectar simultáneamente varias categorías.
Por ejemplo, una interrupción energética puede elevar costos operativos, reducir producción, aumentar inflación y provocar tasas de interés más altas. El mismo acontecimiento, por tanto, puede afectar cuatro áreas de la organización.
La planificación por escenarios adquiere aquí especial importancia. Las empresas deberían modelar escenarios base, adversos y severos, pero también establecer indicadores de activación que permitan detectar cuándo un escenario comienza a materializarse.
La resiliencia tampoco debe confundirse con acumulación indiscriminada de inventarios o liquidez. Mantener recursos ociosos tiene un costo. La cuestión es determinar qué nivel de protección maximiza la continuidad operativa sin destruir eficiencia.
En este contexto, la ventaja competitiva surge de la capacidad para absorber perturbaciones sin deteriorar permanentemente la estructura económica. Una organización resiliente no es aquella que evita todos los riesgos, sino aquella que puede identificarlos temprano, cuantificarlos y redistribuir recursos antes de que se conviertan en pérdidas estructurales.
El nuevo mapa empresarial está determinado por la interacción entre energía, comercio y financiamiento. Cada uno puede actuar como detonante de los otros. Por ello, la gestión moderna del riesgo debe abandonar la visión fragmentada y adoptar una arquitectura integral en la que tesorería, operaciones, compras, estrategia y dirección compartan información.
En un entorno internacional donde las perturbaciones externas pueden transmitirse con rapidez hacia los balances corporativos, la resiliencia se convierte en una capacidad financiera y operativa, pero también en una fuente de competitividad.
