El mapa de riesgos empresariales ha cambiado sustancialmente. Durante a\u00f1os, muchas organizaciones estructuraron sus sistemas de gesti\u00f3n alrededor de riesgos relativamente previsibles: fluctuaciones de demanda, competencia, liquidez, cr\u00e9dito y variaciones cambiarias. En 2026, estos riesgos contin\u00faan existiendo, pero se encuentran atravesados por factores externos que pueden modificar simult\u00e1neamente costos, cadenas de suministro, condiciones financieras y acceso a mercados.<\/p>\n\n\n\n
La OCDE advierte que las perspectivas econ\u00f3micas mundiales est\u00e1n sujetas a una elevada incertidumbre asociada con energ\u00eda, comercio, tasas de inter\u00e9s y tensiones geopol\u00edticas. El organismo proyecta un crecimiento global de 2,9 % para 2026 y se\u00f1ala que un shock energ\u00e9tico persistente podr\u00eda elevar la inflaci\u00f3n y reducir el crecimiento.<\/p>\n\n\n\n
El nuevo desaf\u00edo para la administraci\u00f3n no consiste \u00fanicamente en identificar riesgos, sino en comprender sus interdependencias.<\/p>\n\n\n\n
La energ\u00eda como riesgo transversal<\/strong><\/p>\n\n\n\n La energ\u00eda representa uno de los riesgos m\u00e1s complejos porque atraviesa pr\u00e1cticamente toda la cadena econ\u00f3mica. Afecta producci\u00f3n, transporte, almacenamiento, servicios digitales y costos de proveedores.<\/p>\n\n\n\n La OCDE se\u00f1ala que la reciente presi\u00f3n sobre petr\u00f3leo y gas est\u00e1 asociada con interrupciones de producci\u00f3n y exportaciones, mientras que mayores m\u00e1rgenes de refinaci\u00f3n est\u00e1n a\u00f1adiendo presi\u00f3n a los costos empresariales.<\/p>\n\n\n\n El riesgo empresarial no depende solamente del precio absoluto de la energ\u00eda, sino de su volatilidad y de la capacidad de trasladar aumentos al consumidor. Una empresa que opera con m\u00e1rgenes reducidos puede no disponer de suficiente espacio para absorber incrementos de costos sin afectar rentabilidad.<\/p>\n\n\n\n Por esta raz\u00f3n, los modelos de gesti\u00f3n de riesgos deben incorporar escenarios energ\u00e9ticos. No basta con presupuestar un precio promedio; es necesario estimar qu\u00e9 ocurre si el precio aumenta 10 %, 20 % o m\u00e1s, cu\u00e1nto tiempo puede sostenerse el impacto y qu\u00e9 proporci\u00f3n puede compensarse mediante eficiencia, sustituci\u00f3n o renegociaci\u00f3n contractual.<\/p>\n\n\n\n Las empresas con mayor exposici\u00f3n energ\u00e9tica tambi\u00e9n necesitan considerar inversiones de eficiencia como instrumentos de gesti\u00f3n de riesgo. Reducir consumo por unidad producida no solamente disminuye costos: reduce la sensibilidad de la empresa ante futuras perturbaciones.<\/p>\n\n\n\n El comercio internacional entra en una fase de mayor incertidumbre<\/strong><\/p>\n\n\n\n El segundo componente del mapa de riesgos es comercial. Las cadenas globales de suministro se construyeron sobre la premisa de que bienes, componentes y capital pod\u00edan circular con relativa previsibilidad. Las nuevas pol\u00edticas arancelarias, restricciones a exportaciones y cambios regulatorios est\u00e1n introduciendo mayores niveles de incertidumbre.<\/p>\n\n\n\n La OCDE se\u00f1ala que las modificaciones en pol\u00edticas comerciales, incluidos aranceles y restricciones de exportaci\u00f3n, est\u00e1n aumentando la incertidumbre y contribuyendo a disrupciones de oferta. Seg\u00fan su evaluaci\u00f3n, las nuevas tasas arancelarias bilaterales estadounidenses implementadas desde julio elevaron alrededor de un punto porcentual la tasa arancelaria efectiva promedio de ese pa\u00eds.<\/p>\n\n\n\n Para las empresas, el riesgo comercial ya no se limita a pagar m\u00e1s por una importaci\u00f3n. Tambi\u00e9n puede afectar disponibilidad, plazos de entrega, inventarios, cumplimiento contractual y estructura de precios.<\/p>\n\n\n\n Esto modifica la l\u00f3gica de las cadenas de suministro. La eficiencia basada exclusivamente en minimizar inventarios puede perder atractivo cuando el costo de una interrupci\u00f3n es significativamente superior al costo de mantener capacidad de respaldo.<\/p>\n\n\n\n La diversificaci\u00f3n de proveedores, la identificaci\u00f3n de insumos cr\u00edticos y la clasificaci\u00f3n de dependencias por nivel de riesgo se vuelven instrumentos fundamentales. El objetivo no consiste en eliminar toda dependencia internacional, algo que en muchos sectores ser\u00eda econ\u00f3micamente inviable, sino en identificar cu\u00e1les dependencias pueden convertirse en cuellos de botella.<\/p>\n\n\n\n El financiamiento se convierte en un riesgo estrat\u00e9gico<\/strong><\/p>\n\n\n\n El tercer elemento corresponde al financiamiento. Los mayores rendimientos de largo plazo est\u00e1n elevando el costo de capital y modificando la econom\u00eda de proyectos de inversi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n La OCDE se\u00f1ala que las tasas soberanas de largo plazo han alcanzado niveles elevados en muchas econom\u00edas y que las mayores tasas est\u00e1n incrementando los costos de endeudamiento y presionando las valoraciones de activos.<\/p>\n\n\n\n Esto tiene consecuencias directas para las empresas altamente endeudadas. Una refinanciaci\u00f3n puede realizarse bajo condiciones menos favorables que las originales; una inversi\u00f3n puede presentar un valor presente neto inferior; y una adquisici\u00f3n puede requerir mayores flujos de caja para cumplir con sus obligaciones financieras.<\/p>\n\n\n\n El riesgo tambi\u00e9n est\u00e1 adquiriendo nuevas caracter\u00edsticas debido a la magnitud de la inversi\u00f3n tecnol\u00f3gica. El BIS ha advertido que la expansi\u00f3n de la inversi\u00f3n en IA est\u00e1 generando nuevas estructuras de financiamiento y que la sostenibilidad del ciclo depende de que las empresas tecnol\u00f3gicas alcancen expectativas elevadas de ingresos.<\/p>\n\n\n\n El organismo tambi\u00e9n ha identificado relaciones de inversi\u00f3n circulares entre empresas de IA. Entre 2021 y 2025, 28,7 % del valor de las operaciones de inversi\u00f3n de empresas de IA involucr\u00f3 como objetivo a otra empresa de IA, mientras que 55,2 % de las inversiones recibidas por compa\u00f1\u00edas de IA provinieron de otras empresas del sector.<\/p>\n\n\n\n El dato ilustra un riesgo m\u00e1s sofisticado: no basta con observar la deuda de una empresa individual; tambi\u00e9n es necesario comprender las conexiones financieras y comerciales que pueden amplificar un shock.<\/p>\n\n\n\n Del mapa de riesgos a la arquitectura de resiliencia<\/strong><\/p>\n\n\n\n La gesti\u00f3n empresarial debe evolucionar desde matrices est\u00e1ticas hacia sistemas din\u00e1micos de monitoreo. Un riesgo no debe evaluarse \u00fanicamente por probabilidad e impacto; tambi\u00e9n debe analizarse por velocidad de propagaci\u00f3n, interdependencias y capacidad de recuperaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Una metodolog\u00eda \u00fatil consiste en clasificar los riesgos en cuatro niveles: financiero, operativo, comercial y estrat\u00e9gico. Posteriormente, deben identificarse las variables externas que pueden afectar simult\u00e1neamente varias categor\u00edas.<\/p>\n\n\n\n Por ejemplo, una interrupci\u00f3n energ\u00e9tica puede elevar costos operativos, reducir producci\u00f3n, aumentar inflaci\u00f3n y provocar tasas de inter\u00e9s m\u00e1s altas. El mismo acontecimiento, por tanto, puede afectar cuatro \u00e1reas de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n La planificaci\u00f3n por escenarios adquiere aqu\u00ed especial importancia. Las empresas deber\u00edan modelar escenarios base, adversos y severos, pero tambi\u00e9n establecer indicadores de activaci\u00f3n que permitan detectar cu\u00e1ndo un escenario comienza a materializarse.<\/p>\n\n\n\n La resiliencia tampoco debe confundirse con acumulaci\u00f3n indiscriminada de inventarios o liquidez. Mantener recursos ociosos tiene un costo. La cuesti\u00f3n es determinar qu\u00e9 nivel de protecci\u00f3n maximiza la continuidad operativa sin destruir eficiencia.<\/p>\n\n\n\n En este contexto, la ventaja competitiva surge de la capacidad para absorber perturbaciones sin deteriorar permanentemente la estructura econ\u00f3mica. Una organizaci\u00f3n resiliente no es aquella que evita todos los riesgos, sino aquella que puede identificarlos temprano, cuantificarlos y redistribuir recursos antes de que se conviertan en p\u00e9rdidas estructurales.<\/p>\n\n\n\n El nuevo mapa empresarial est\u00e1 determinado por la interacci\u00f3n entre energ\u00eda, comercio y financiamiento. Cada uno puede actuar como detonante de los otros. Por ello, la gesti\u00f3n moderna del riesgo debe abandonar la visi\u00f3n fragmentada y adoptar una arquitectura integral en la que tesorer\u00eda, operaciones, compras, estrategia y direcci\u00f3n compartan informaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n En un entorno internacional donde las perturbaciones externas pueden transmitirse con rapidez hacia los balances corporativos, la resiliencia se convierte en una capacidad financiera y operativa, pero tambi\u00e9n en una fuente de competitividad.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" El mapa de riesgos empresariales ha cambiado sustancialmente. 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