La reconfiguración de las cadenas globales de valor está modificando la lógica con la que las empresas deciden dónde producir, abastecerse y distribuir sus bienes. Durante décadas, la localización industrial estuvo determinada en buena medida por la búsqueda de menores costos unitarios, incluso cuando ello implicaba cadenas de suministro extensas y una elevada dependencia de proveedores geográficamente distantes. Las disrupciones logísticas, las tensiones comerciales y la creciente fragmentación geopolítica han introducido una variable adicional: el costo de la vulnerabilidad.
En ese contexto, el nearshoring ha dejado de ser exclusivamente una estrategia de proximidad geográfica para convertirse en un mecanismo de gestión del riesgo operativo y financiero. Acercar una parte de la producción al mercado de destino puede incrementar determinados costos laborales o inmobiliarios frente a otras localizaciones, pero simultáneamente puede reducir tiempos de tránsito, inventarios de seguridad, exposición a interrupciones y costos asociados a cadenas excesivamente largas.
América Latina aparece en esta nueva configuración por su proximidad al mercado norteamericano, sus recursos naturales, sus capacidades industriales y su integración comercial. Sin embargo, la oportunidad no significa que la región vaya a capturar automáticamente una nueva ola de inversión. La competencia por los proyectos de nearshoring se está desplazando hacia variables mucho más exigentes: infraestructura, productividad, energía, conectividad, capital humano, estabilidad institucional y capacidad de integración con cadenas productivas existentes.
El verdadero desafío para la región consiste, por tanto, en transformar una ventaja geográfica en una ventaja económica sostenible.
El nearshoring como una decisión de optimización de la cadena de suministro
Desde la perspectiva corporativa, el nearshoring puede entenderse como un problema de optimización de la cadena de suministro. La empresa no selecciona simplemente el país con el menor costo de producción, sino la combinación de localización y estructura operativa que minimiza el costo total y el riesgo asociado al suministro.
Esta distinción es fundamental. El costo laboral puede representar solamente una fracción del costo económico real de una operación internacional. Una ubicación aparentemente más barata puede perder competitividad cuando se incorporan transporte, seguros, inventarios, tiempos de tránsito, aranceles, costos aduaneros, interrupciones y capital de trabajo.
Por ello, las decisiones de relocalización tienden a incorporar cada vez más variables dentro de modelos de total landed cost. El análisis considera cuánto cuesta producir, transportar, almacenar y entregar un producto hasta su mercado final, pero también cuánto capital queda inmovilizado durante el proceso.
Una cadena más corta puede reducir el lead time y disminuir la necesidad de mantener inventarios elevados para cubrir incertidumbres logísticas. Esto tiene una consecuencia financiera relevante: una reducción de inventarios puede liberar capital de trabajo y mejorar el ciclo de conversión de efectivo, incluso cuando el costo unitario de fabricación no sea el mínimo disponible globalmente.
El nearshoring también permite construir arquitecturas de abastecimiento más diversificadas. En lugar de sustituir completamente un proveedor o una región, las compañías pueden distribuir determinadas etapas productivas entre distintos mercados para reducir la dependencia de un único origen.
La regionalización que está acompañando al nearshoring refleja precisamente esta lógica. Empresas que antes estructuraban sus cadenas alrededor de proveedores distantes están buscando mayor integración entre manufactura, almacenamiento, distribución y abastecimiento dentro de una misma región. Maersk señala que esta dinámica ya está modificando los flujos comerciales latinoamericanos y fortaleciendo redes de producción y distribución intrarregionales.
En consecuencia, la competencia ya no ocurre únicamente entre países. También ocurre entre corredores logísticos, parques industriales, puertos, zonas económicas, proveedores especializados y ecosistemas productivos capaces de ofrecer una solución integral.
La ventaja geográfica necesita convertirse en capacidad productiva
La proximidad al mercado estadounidense constituye una ventaja importante para América Latina, pero no es suficiente para garantizar inversión productiva. El capital internacional compara localizaciones a partir de la capacidad de cada una para sostener operaciones competitivas durante períodos prolongados.
La infraestructura física se convierte entonces en una variable crítica. Carreteras, puertos, aeropuertos, redes eléctricas, telecomunicaciones, infraestructura industrial y sistemas aduaneros determinan la velocidad y previsibilidad con la que una empresa puede operar.
Esta variable adquiere todavía mayor importancia cuando la inversión requiere procesos industriales de alta precisión o cadenas de suministro sensibles al tiempo. En manufactura avanzada, dispositivos médicos, electrónica, automoción, semiconductores y determinadas industrias tecnológicas, una interrupción logística puede generar pérdidas que superan ampliamente el ahorro obtenido mediante menores costos laborales.
La disponibilidad y confiabilidad energética también adquieren una importancia creciente. La expansión de centros de datos, automatización industrial y manufactura avanzada está elevando la relevancia de contar con electricidad suficiente, estable y competitiva. La disponibilidad de energía comienza a funcionar como un factor de localización industrial, no simplemente como un servicio básico.
En este contexto, los perfiles de los distintos mercados latinoamericanos se complementan. México posee una integración productiva particularmente profunda con América del Norte; Costa Rica ha consolidado capacidades vinculadas con manufactura avanzada y dispositivos médicos; Panamá cuenta con una posición estratégica para servicios logísticos y distribución; Colombia combina localización, servicios y capacidades productivas; mientras Chile ofrece ventajas vinculadas con estabilidad institucional, recursos estratégicos y conectividad comercial. La oportunidad, por tanto, no implica que todos los países compitan por exactamente los mismos proyectos, sino que diferentes segmentos de las cadenas de valor pueden encontrar condiciones favorables en distintos mercados.
Un estudio reciente sobre preparación para el nearshoring sitúa precisamente la infraestructura y la disponibilidad de insumos como algunos de los principales cuellos de botella de América Latina. El análisis muestra diferencias importantes entre países y señala que incluso los mercados mejor posicionados necesitan resolver limitaciones físicas y productivas para elevar su capacidad de capturar relocalización industrial.
Esto introduce una conclusión importante: la competencia por nearshoring no se gana únicamente ofreciendo incentivos fiscales o menores costos, sino construyendo capacidad productiva que pueda integrarse de manera eficiente en cadenas internacionales.
La inversión extranjera no equivale automáticamente a nearshoring
Uno de los riesgos del debate regional consiste en interpretar cualquier aumento de inversión extranjera como evidencia de que el nearshoring está funcionando. La realidad es considerablemente más compleja.
La inversión extranjera directa puede dirigirse hacia adquisiciones, servicios financieros, recursos naturales, infraestructura, telecomunicaciones o activos existentes sin necesariamente generar nueva capacidad manufacturera. Para evaluar el impacto del nearshoring resulta más relevante observar la composición de la inversión, especialmente los proyectos greenfield, la creación de capacidad exportadora y la incorporación de proveedores locales.
Los datos recientes muestran precisamente esta diferencia. UNCTAD reportó que América Latina y el Caribe recibió aproximadamente US$188 mil millones de IED durante 2025, un incremento de 14%; sin embargo, el valor de los proyectos greenfield anunciados cayó alrededor de un tercio. Esto significa que un aumento de los flujos de capital no necesariamente se traduce en una expansión equivalente de nueva capacidad productiva.
Para las economías latinoamericanas, esta distinción es fundamental. El objetivo no debería ser únicamente incrementar el volumen de capital extranjero, sino elevar la proporción que se transforma en activos productivos, empleo especializado, transferencia tecnológica, exportaciones y encadenamientos con empresas nacionales.
CEPAL plantea precisamente que la atracción de IED debe estar articulada con políticas de desarrollo productivo, especialmente en un contexto caracterizado por mayor incertidumbre geopolítica y modificaciones en las políticas comerciales internacionales.
Esto modifica la naturaleza de la competencia. Una economía puede resultar atractiva para una empresa durante la fase inicial de selección de ubicación y, sin embargo, perder el proyecto cuando se evalúan en detalle la capacidad de sus proveedores, la disponibilidad energética, la infraestructura logística o los tiempos regulatorios.
La verdadera métrica de competitividad comienza entonces después del anuncio de inversión. El indicador relevante no es solamente cuánto capital se comprometió, sino cuánto de ese capital llegó efectivamente a convertirse en capacidad productiva.
El siguiente nivel: competir por ecosistemas, no por plantas
La primera etapa del nearshoring estuvo asociada frecuentemente con la relocalización de plantas. La siguiente etapa puede ser mucho más sofisticada: la construcción de ecosistemas productivos regionales.
Una empresa multinacional rara vez decide instalar una operación considerando únicamente el costo de su propia planta. Necesita proveedores, operadores logísticos, servicios financieros, talento especializado, mantenimiento industrial, infraestructura digital, certificaciones, servicios legales y capacidad de respuesta de las instituciones públicas.
Por ello, la existencia de clusters industriales puede convertirse en una ventaja acumulativa. Cuando varias compañías de una misma industria se concentran en una región, aparecen proveedores especializados, trabajadores con experiencia sectorial, instituciones educativas orientadas a determinadas competencias y servicios empresariales capaces de atender necesidades específicas.
Este efecto puede generar economías de aglomeración que reduzcan progresivamente el costo de operar en una localización determinada. La primera inversión puede requerir infraestructura adicional; las siguientes pueden encontrar ya disponible una parte importante del ecosistema.
Costa Rica representa un caso relevante en manufactura de dispositivos médicos, mientras México posee una densidad industrial mucho mayor vinculada con manufactura y exportación hacia América del Norte. Panamá puede desempeñar una función distinta dentro de la arquitectura regional, especialmente en logística y distribución, mientras Colombia puede beneficiarse de la combinación entre localización, servicios y capacidades tecnológicas. Chile, por su parte, puede adquirir relevancia en segmentos vinculados con recursos estratégicos y nuevas cadenas asociadas a la electrificación.
La lógica detrás de estos casos es la misma: el valor del nearshoring aumenta cuando una localización puede ofrecer más que mano de obra y proximidad.
Esto también abre una oportunidad para las empresas locales. La llegada de multinacionales no tiene por qué limitarse a generar empleos directos. Puede crear demanda para proveedores nacionales capaces de cumplir estándares internacionales de calidad, trazabilidad, certificación y productividad.
La incorporación de empresas locales a cadenas globales de valor puede generar un efecto multiplicador considerablemente mayor que la instalación aislada de una planta. Aumenta la demanda de servicios, incentiva inversiones complementarias y puede facilitar transferencia tecnológica y desarrollo de capacidades.
El Banco Interamericano de Desarrollo ha estimado que una mayor participación de América Latina y el Caribe en cadenas globales de valor podría generar oportunidades relevantes de exportación y ha señalado inversión, infraestructura e integración como tres condiciones centrales para aprovecharlas.
Por ello, la carrera por el nearshoring no debería medirse únicamente por cuántas plantas consigue una economía. El indicador estratégico es la profundidad del ecosistema que logra construir alrededor de ellas.
América Latina compite por una oportunidad que todavía no está asegurada
La oportunidad del nearshoring es real, pero su materialización no está garantizada. Las empresas están diversificando sus cadenas de suministro, pero también están evaluando múltiples alternativas. Asia continúa concentrando importantes capacidades industriales, mientras otras regiones compiten mediante incentivos, infraestructura, productividad y acceso a mercados.
Para América Latina, esto significa que la ventaja de proximidad con Estados Unidos debe convertirse en una propuesta de valor más amplia. La ecuación competitiva debe integrar costo total, tiempo de entrega, disponibilidad de talento, infraestructura, energía, estabilidad regulatoria, acceso comercial y capacidad de desarrollar proveedores.
El reto es particularmente importante porque la región no parte de una posición homogénea. Existen diferencias significativas en infraestructura, productividad, instituciones y profundidad de los mercados. Por ello, probablemente no emergerá un único ganador regional, sino una distribución de funciones en la que diferentes economías capturen distintos segmentos de las cadenas de valor.
México puede continuar concentrando manufactura integrada con América del Norte; Costa Rica puede profundizar su especialización en manufactura avanzada; Panamá puede fortalecer funciones logísticas y de distribución; Colombia puede ampliar su participación en servicios y producción vinculada con mercados regionales; y Chile puede aprovechar su posición en recursos estratégicos y nuevas industrias. La clave estará en la capacidad de cada mercado para convertir sus ventajas específicas en plataformas productivas escalables.
En última instancia, el nearshoring no representa simplemente una oportunidad para sustituir proveedores lejanos. Es parte de una transformación más amplia en la arquitectura del comercio internacional, donde las empresas buscan equilibrar eficiencia, resiliencia y exposición geopolítica.
América Latina tiene una posición favorable para participar en esa transformación, pero la proximidad geográfica por sí sola no genera competitividad. El capital internacional se dirigirá hacia los mercados capaces de reducir simultáneamente costos, tiempos y riesgos.
La verdadera carrera por el nearshoring, por tanto, no consiste en atraer la mayor cantidad posible de anuncios de inversión. Consiste en construir las condiciones para que esos anuncios se conviertan en capacidad productiva, exportaciones, proveedores locales y ventajas competitivas sostenibles. En una economía global donde la eficiencia sigue siendo importante, pero la resiliencia tiene cada vez mayor valor financiero, la región tendrá que demostrar que puede ofrecer ambas cosas al mismo tiempo.
